ORGANISATIONSSTRUKTUR DER DMO MUSS DIGITALER EVOLUTION FOLGEN

Ich möchte den Argumentationsstrang "mehr online heißt viel mehr offline" aufgreifen und das Thema aus der Perspektive der Organisationsentwicklung beleuchten. Die Geschäftsstrategie folgt den digitalen Notwendigkeiten; die Struktur muss wegkommen von "Der-Chef-sagt-wo’s-lang-geht-Kultur" und sich hin auf eine Form der Community of Competences entwickeln.

Wie bekommt man es hin, dass alle Akteure einer DMO auf das definierte Ziel (Kundenbegeisterung entlang der Customer Journey") mit ihrer jeweiligen fachlichen Kompetenz einzahlen? Zunächst sollten sich Geschäftsführer von touristischen Marketing Organisationen und Kurdirektoren fragen: "Ist mein Unternehmen so strukturiert, dass

1. die MitarbeiterInnen mit ihren jeweiligen Qualifikationen und Stärken den richtigen Aufgabenzuschnitt und das richtige Rollenverständnis haben,
2. die Informationen aus allen Bereichen innerhalb und außerhalb der Organisation (also Politik, Verwaltung, Dienstleister etc.), prozessual so organisiert ist, dass Hol- und Bringschuld definiert sind, Engpässe und „Flaschenhälse“ vermieden werden und somit der Informationsfluss gewährleistet ist,
3. die Kultur innerhalb der DMO-Organisation kooperatives Verhalten belohnt und Machtspielchen durch Bunkern von Herrschaftswissen ahndet?"

Eine in die Tiefe gehende Analyse mit der Hilfe von Experten für Organisationsentwicklung ist für die Bestandsaufnahme, an welchen Stellen es strukturell und in der Folge personell klemmt, hilfreich. Der weitere Vorteil einer solchen Analyse ist, dass sie als erste Intervention das Bewusstsein aller Mitarbeiter und Führungskräfte wachrüttelt und einen positiven Motivationsschub auslöst. Das Ergebnis einer solchen Organisationsanalyse kann u.a. zu Tage fördern, dass

• die finanzielle und personelle Ressourcenverteilung schief ist,
• das Know-how an einigen Stellen durch gezielte Weiterbildung verbessert werden muss,
• statt einer hierarchischen Management-Struktur – und häufig damit einhergehend ein direktiver Führungsstil – eine Center of Competence-Struktur vorzuziehen ist,
• die Chefs in einer solchen Organisationsform eher als "Klassensprecher" von Experten-Kollegen agieren und in moderierender Weise für einen durchlässigen Austausch der kreativen Ideen sorgen. Die Mitarbeiter erfahren als Kollegen eine höhere Wertschätzung und fühlen sich für ihre Arbeitsergebnisse im Räderwerk des Gesamtzieles Customer Journey stärker verantwortlich. Aus einer Haltung "die da oben und ich da unten" wird eine Wir-Kultur.

Das Social Web funktioniert technisch wie eine gigantische Netzstruktur; die Schnittstellen sind wie die Synapsen in unserem Hirn, die den Informationsfluss regeln. Alles fein und faszinierend. Aber die Organisationsstrukturen der in den DMOs arbeitenden Menschen sind häufig auf dem Stand von vor der Erfindung der digitalen Welt. Es ist höchste Zeit, dass sich das Web 0.0 in der Tourismuswirtschaft in Richtung des Web 2.0 bzw. Web 3.0 etc. verändert und in der Organisationsform an die digitale Welt anschließt. Die Schaffung von "Center of Competence" oder "Cluster of Expertise" – wie immer man das nennen möchte – sind auf der personalwirtschaftlichen Seite ein Modell, das viele Vorteile bietet:

• klare und transparente Prozesse
• freien ungehinderten Informationsfluss
• motiviertes und engagiertes Personal
• verringerter Streuverlust im Einsatz der finanziellen Ressourcen

• Neuronale Organisationsstruktur am Beispiel einer DMO © netzvitamine GmbH & Zenon Human Development