Vom Fremdenzimmer zum Gästebett

von: Asma Semler Datum: am 06.06.2012
Gastfreundschaft ist ein erlernbares Talent. Es befähigt, einen Ort so offen zu gestalten, dass sich Freunde wie Fremde spontan wohl und willkommen fühlen. Die Menschen einer Destination schaffen eine ungezwungene Atmosphäre. Durch ihre Art helfen sie Gästen, sich auch in ungewohnter Umgebung und Situationen schneller einzugewöhnen. Alles eine Frage der Wertehaltung jedes Einzelnen.
Screenshot © Oldenwoerden.de
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Anknüpfend an den Beitrag von Andreas Feustel wollen wir hier nun ein wenig in die Tiefe gehen und die Voraussetzung beleuchten, die zu einer ganzheitlichen Tourismusgesinnung im o.g. Sinne führt.

"Was gehen mich die Gäste an?" Die Fremden, die neugierig in die Gärten und Wohnstuben blicken, die scheinbar unbedarfte Fragen stellen, die die unsichtbaren Codes des Einheimischen-Miteinanders nicht beachten, können als Störfaktoren empfunden werden oder aber als Bereicherung. Es geht in erster Linie um den Wandel in der der Einstellung: Grenzen wir uns als Einheimische ab oder gehen wir offen auf die anderen zu?

Auf die innere Einstellung zum Nicht-Einheimischen kommt es an.

Wodurch zeichnet sich ein guter Gastgeber aus? Was kann ich als Gast beobachten und spüren? Warum kehre ich als Gast gerne an einen Ort zurück und reagiere nachsichtig auf all die kleinen menschlichen und strukturellen Fehler und Nachlässigkeiten, die mich sonst endgültig vertreiben würden? Die Gastgeber-Kultur ist sehr viel mehr als die Summe ihrer Teile - DMO, lokale Partner, Produkte, Landschaften etc. Sie besteht nicht nur aus technischen, angelernten Fertigkeiten.

Meines Erachtens ist bei aller Verliebtheit in die Produktentwicklung und Perfektion in der Ausführung (noch bessere Radwege, Beschilderungen, W-Lan-Hotspots und vieles mehr im Zeitalter der schier grenzlosen technischen Reproduzierbarkeit) eine der wesentlichen Aufgaben von Tourismusmarketing-Professionals unterbelichtet.

Kulturelle Entwicklung der lokalen Partner hin zu einer echten Gastgeber-Kultur.

Der kulturelle Transformationsprozess kann nur gelingen, wenn sich die Tourismus-Verantwortlichen in den DMOs darüber klar sind und einen Teil ihrer personellen Ressourcen für einen langfristigen und nachhaltigen Dialog mit allen lokalen Partnern - von der Hotellerie und Gastronomie, über die Kleinstgastgeber, Ladenbesitzer und Handwerker bis hin zu den Politikern und ihrer Administrationen - einsetzen.

Dafür braucht es qualifiziertes und gut geschultes Personal, das dieser verantwortungsvollen Aufgabe und Rolle entsprechend vergütet wird. Diese Personen müssen wissen, wie sie die lokalen Partner mit welchen Methoden regelmäßig an einen Tisch bringen, welche Anreize sie setzen, mit welchen Argumenten sie überzeugen können und schließlich wie und womit sie begeistern und das Potenzial "Neugier auf den Fremden, den Andersartigen" wecken wollen. Mit anderen Worten: Tourismusmarketing muss seine Aktivitäten nicht nur auf den Gast ausrichten, sondern ein Konzept entwickeln und umsetzen, wie es im Sinne eines Gesamtkunstwerkes (Customer Journey) die lokalen Partner einbindet. Das nennt man professionelles Stakeholder-Management, wie es seit langem von den Abteilungen für interne Kommunikation in gut geführten, erfolgreichen großen Unternehmen aus allen Branchen praktiziert wird.

Die am Transformationsprozess Beteiligten im Überblick

In Anlehnung an die Touchpoint-Schablone in der Werkschau "Mut zum Tourismus", S. 17, sind die Partner-Zielgruppen in folgender Reihenfolge und Priorität zu beteiligen und zu pflegen:

  1. Die Mitarbeiter der DMO (Gäste-/Tourist-Infos, Veranstaltungsmanagement etc.) müssen systematisch und regelmäßig auf einen aktuellen und einheitlichen Wissensstand gebracht werden. Die Aussagen gegenüber Gästen müssen sprachlich einheitlich formuliert werden können. Dies gilt gleichermaßen für alle Subeinheiten (Außenstellen) einer DMO. Das ist Führungsaufgabe!
  2. Die politischen Ebenen müssen durch regelmäßiges Reporting über den Wirtschaftsfaktor Tourismus (Übernachtungs- und Umsatzzahlen, Arbeitsplätze, Steuereinnahmen etc.) stets á jour gehalten und somit motiviert werden, zur Gastgeber-Kultur beizutragen. Dies ist Geschäftsführeraufgabe!
  3. Leistungserbringer, die unmittelbaren Kontakt zum Gast haben (Hotellerie / Parahotellerie, Gastronomie, Freizeit- und Kultureinrichtungen etc.) werden in einen regelmäßigen Dialog eingebunden. Dafür muss eine Person den Hut aufhaben!
  4. Anbieter von Mobilitätsleistungen, Einzelhandel sowie regionale und lokale Erzeuger von Nahrungsmitteln, müssen immer wieder daran erinnert werden, dass die Gäste für einen Gutteil ihres Umsatzes sorgen. Preise sollten saisonal nicht über Gebühr erhöht werden - Gäste, die sich abgezockt fühlen, bleiben weg. Auch dies ist Geschäftsführeraufgabe!
  5. Wie es in der Destination/Region aussieht, ist nicht trivial. Dafür ist die Landschaftspflege zuständig. Häufig sind die Personen, die in diesen Ämtern arbeiten, mental weit weg vom Thema ganzheitliche Tourismusgesinnung. Die regelmäßige - nicht übermäßige! - kommunikative Einbindung dieser Zielgruppe ist wichtig. Dies ist Führungsaufgabe.
  6. Die lokale Bevölkerung schließlich, die nicht unmittelbar - aber mittelbar! - vom Tourismus lebt, lässt beim Gast das Gefühl aufkommen, ob er willkommen ist oder nicht. Wenn ich z.B. als Reisender nach dem Weg frage und eine pampige Antwort bekomme, bin ich verstimmt. Diese Zielgruppe an ihre Rolle als "Mit-Gastgeber" zu erinnern, ist Aufgabe aller Tourismus-Experten.

Wie und womit kann man dieses Ziel erreichen?

Aus dem Werkzeugkasten der Kommunikation und der prozessfokussierten Organisationsentwicklung wollen wir ein paar Beispiele nennen:

  • Informationsmedien für die o.g. Partner-Zielgruppen:
    - Print Produkte: regelmäßig erscheinendes Journal, Flyer etc.
    - Non-Print Produkte: Extranet, Chat Foren etc.
  • Events und Veranstaltungen mit einem Mix aus Information, Incentive (z.B. Preisverleihungen) und Unterhaltung etc. unter Beteiligung von Multiplikatoren
  • Interne DMO-Mitarbeiter: Team-Meetings, Jour Fixes, präzise Briefings, Qualitäts- und Umsetzungscontrolling, klare und transparente Prozessabläufe Fortbildungsworkshops mit cutting edge Methoden zum Thema "Reise zu Einstellungen und Werte" etc.

Fazit: Der Fisch stinkt vom Kopf

Kultur- und Wertewandel hin zum gelebten Gastgeber-/Gastfreundschaftsverhalten greift tief in die Sozialisation jedes Einzelnen ein. Mit der Einführung von ein paar Tools ist es nicht getan und der Transformationsprozess nicht vollzogen. DMO-Führungskräfte und -Mitarbeiter sollten die Herausforderung annehmen, Agenten des Wandels (Change Agents) in der Tourismusgesinnung zu werden.



Über den Autor

Asma Semler

Auf Grund ihrer Branchenerfahrung hat Asma Semler sozusagen Touristik im Blut. Als Business Coach mit Schwerpunkt in der Beratung von Change-Prozessen, die tief in die Organisationsstruktur und -kultur einer Firma eingreifen, begleitet sie Unternehmen in umfangreichen Beratungsprojekten, die einen ganzheitlichen Ansatz erfordern. Mit dieser Herangehensweise gewinnen alle Mitarbeiter und Führungskräfte Klarheit und Orientierung im Change-Prozess.

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